冰红茶的问答-试题及答案详解-51搜题

2010年9月24日，××工商所执法人员在开展食品专项整治中，检查发现李某经营的店内货架上摆放部分超过保质期限的康师傅方便面、小白兔奶糖、统一冰红茶等多种包装食品。因当事人涉嫌销售超过保质期食品，报所领导批准同意立案后进行调查。并依法将当事人价值340元（按销售价计算）超期食品当场清点开具清单后予以扣押。由于当事人不清楚该批食品具体是何时起超过了保质期，且经营期间没有建立会计帐册，故无法计算出当事人的违法所得。以下对李某销售超过保质期限食品的处罚表述正确的是（）

A、当事人李某的这种行为，不应对其作出罚款的行政处罚。理由是在执法检查现场及事后调查中，均未发现当事人有经销了超期食品的事实

B、对当事人经销过期食品行为，应以《产品质量法》第三十五条定性，以第五十二条进行处罚。理由是超过保质期的食品就是失效变质商品，属于《产品质量法》第三十五条明确所指的销售失效变质商品的行为

C、对当事人的行为，应以《消费者权益保护法》第二十二条定性，以该法第五十条进行处罚

D、对当事人销售过期食品行为，应以《食品安全法》第二十八条定性，以第八十五条进行处罚

E、依据《食品安全法》规定，工商所应对当事人作出如下处罚：1、没收（所扣押）过期食品；2、处二千元以上五万元以下罚款

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患儿男，9岁，扁桃体炎2周后出现水肿、少尿，尿色似"冰红茶"，3天后出现无尿、头晕、头痛，急诊入院。体检：体温37.8℃，血压146/98mmHg，精神烦躁，眼睑及双下肢水肿明显，尿检：蛋白1+，红细胞130～200个/HP，白细胞20～30个/HP。目前首要的处理是A、抗感染

B、退热

C、抗凝

D、利尿、降血压

E、扁桃体切除

F、止疼

该患儿不可能出现的实验室检查是A、ASO大于200

B、IgG1.2g/L

C、补体C3 0.5g/L

D、血尿素氮9mmol／L

E、血尿酸111μmol／L

F、血肌酐235μmol／L

首先考虑的诊断是A、泌尿系感染

B、急性链球菌感染后肾小球肾炎伴高血压脑病

C、肾病综合征

D、急性肾衰竭

E、IgA肾病

F、中枢神经系统感染

确诊该诊断下列哪项化验检查最有意义A、补体C3、ASO

B、自身抗体谱

C、尿蛋白定量

D、血肌酐、尿素氮

E、尿培养

F、脑脊液检查

该患儿应选择下列哪些治疗A、青霉素+休息

B、糖皮质激素

C、利尿

D、积极控制血压

E、环磷酰胺冲击治疗

F、限盐、限水

治疗过程中患儿出现持续头痛，并出现惊厥，下列处理正确的是A、止惊

B、甘露醇静推减轻脑细胞水肿

C、供氧

D、硝普钠持续静滴

E、腰椎穿刺减压

F、营养神经药物治疗

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人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5，000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：
第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把1，000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1，000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
请回答以下三个问题
1．结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。
2．你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？
3．假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整？

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海天冰茶的战略调整　　人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。　　海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70％跌至30％，销售额也随之大幅下降。　　伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。　　海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。　　面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：　　第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。　　第二步是把1000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂’直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。　　第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。　　令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。　　在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。　　请回答以下三个问题：　　（1）结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。　　（2）你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？　　（3）假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整？

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[分析题,9分]人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，海天冰茶销量达到5，000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：
第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把1，000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1，000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
请回答以下三个问题
1．结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。
2．你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些？
3．假如你是当初海天集团的决策人，你会如何进行战略调整？

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