近年来,越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象,逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代,没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式,它是企业根据自身战略发展的需要,实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司,他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。
众所周知,企业文化是一个“动态稳定”的概念,二者是辩证统一的。“动态”说明它是不断发展变化的,“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否,不仅要看企业的类别,领导的决心,更要看员工思想的转变,因为企业文化是生动活泼的,只有让每一个员工都认可,并在他们身上得以体现,才能成为一个有机的整体,才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业,可是却买不到优秀的企业文化。
“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用,这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组,不断探索,逐步熟悉,并针对不同文化差异采取不同的策略,把握时机,出奇制胜,创造双赢。
“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色,这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的,不仅仅是一种经济行为,更有丰富的文化内涵。
武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一,但由于经营不善,成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考,主动找出路,谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大,“荷花”想发展,双方不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点,产品也不仅仅是换牌子就行的,所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。
“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现:“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道:只有健康的思想才能指导健康的行动,进而保证企业健康发展。如何控制质量,这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准,他们对“荷花”产品进行测试,让“荷花”的产品接受严峻的考验,让“荷花”员工看到他们产品的问题,自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场,一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白:“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作,依法治厂。
“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争,听取用户反映,并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核,可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。
“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化:末日理念。倘若有一天,“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单,“荷花”厂将面临停产。由于条件限制,“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同,只有区分市场,避免冲突,才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突,同室操戈,势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言,让出部分国内市场,此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感,为以后更大的发展打下了坚实的基础。按并购双方所处的行业以及按被并购方对并购所持态度不同来划分,“小天鹅”并购“荷花”分别属于哪一类并购?

世通公司是美国第二大电信公司,曾经在美国《财富500强》中排名前100位。
然而就在2002年,世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的手段,在1998年至2002年期间,虚报利润110亿美元。事发之后,世通的股价从最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申请破产保护令,成为美国历史上最大的破产个案,该公司于2003年末完成重组。世通的4名高管(包括公司的CEO和CFO)承认串谋讹诈,被联邦法院刑事起诉。
美国证监会和法院在调查中发现:世通的董事会持续赋予公司的CEO绝对的权力,一人独揽大权,而CEO却缺乏足够的经验和能力领导世通。世通并非制衡机制薄弱,而是完全没有制衡机制。世通的董事会并没有负起监督管理层的责任,该公司的审计委员会每年召开会议仅花3~5小时,会议记录草草了事,每年只审阅内部审计部门的最终审计报告或报告摘要,多年来从未对内部审计部门的工作计划提出过任何修改建议。
由于世通为公司的高级管理层提供的丰厚薪酬和奖金,远多于他们对公司的贡献,这使得他们形成了一个既得利益的小圈子。这种恶性循环,最终导致世通倒闭。根据以上资料,分析说明审计委员会的职责范围。

资料一:沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球开设了超过7800家商场,员工总数200多万人,分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展,目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场,包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态,其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家,社区店2家,同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70000个就业机会。作为一个出色的企业公民,沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动,十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展,并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节,同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分,共同致力于中国的环境保护和可持续发展。
与在世界其他地方一样,沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统,即专注于开好每一家店,服务好每一位顾客,始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场,均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时,帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量,从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,提供更多的就业机会,支持当地制造业,促进当地经济的发展。目前,沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上,与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴,与供应商共同发展。2008年,在由上海商情一供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中,沃尔玛问鼎多项满意度最高指标,连续五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。
2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年度世界500强企业排行榜中,美国零售大王沃尔玛公司卷土重来,以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚,再度跃居榜首。2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜中,沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。
沃尔玛坚持“给普通百姓提供机会,使他们能与富人一样买到同样的东西”的宗旨,取得成功的关键在于商品物美价廉,对顾客的服务优质上乘。
一直致力于可持续发展的沃尔玛百货公司2008年邀请来自沃尔玛主要供应商、中国政府以及非政府组织的1000多名代表,出席北京可持续发展峰会,进一步推动全球范围内的可持续发展事业。在本次峰会上,为建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链,沃尔玛提出了一系列具有历史意义的决策:
到2010年,沃尔玛中国将设计并开设一家节能40%的新型环保示范店,并减少现有商场能源消耗的30%。
到2010年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗,通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。
到2012年,沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。
到2012年,沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。
资料二:零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨,也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动,而是长期稳定的保持商品低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜,沃尔玛每周五上午召开经理人员会议,研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛,会议可决定降价,保证同种商品在沃尔玛价格最低。
能保证这种低价是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货,想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明,监督有力,禁止供应商送礼或请采购员吃饭,以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心,都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心,再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统,公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网,每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码,将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时,计算机就会向总部发出购进信号,要求总部安排进货。总部寻找到货源,便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间,一切安排有序,有条不紊。商场发出订货信号后36小时内,所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理,使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势,做到既不积压存货,销售又不断货,加速资金周转,降低了资金成本和仓储成本。
压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告,大大低于一般的百货公司每年的50~100次的水平。沃尔玛认为,价廉物美的商品就是最好的广告,我们不希望顾客买1美元的东西,就得承担20~30美分的宣传、广告费用,那样对顾客极不公平,顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
资料三:市场竞争的严峻事实告诉我们,任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说,则更是如此。沃尔玛即深谙此理,将“顾客至上”排在公司目标的第一位。
沃尔玛的顾客关系哲学是:顾客是老板,顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫:你不是在为主管或者经理工作,其实你和他们没有什么区别,你们共同拥有一个“老板”一那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快,沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值:要主动把顾客带到他们找寻的商品前,而不是仅仅给顾客指一指;主动与顾客热情打招呼,询问其是否需要帮助;员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低,保证顾客乘兴而来,满意而归。
资料四:沃尔玛也重视对职工勤俭、爱岗敬业风气的培养。沃尔玛说:“你关心你的同事,他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起,就受到“爱公司,如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员,都要关心公司的经营状况,勤俭节约,杜绝浪费,从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%,而全美零售业平均损耗率为2%,从而使沃尔玛大量降低成本。
资料五:沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性,认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛,公司员工不被称作雇员,而称为合伙人或“同仁”。山姆认为,顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功;反过来,公司也要照顾好它的员工,让他们感到像是在一个大家庭里,自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论,而是有一套详细而具体的实施方案。请分析沃尔玛采用的是何种策略来实现其竞争战略,并分析其战略优势;

甲公司是一家主营钢铁生产的民营企业,资产达到1100亿元,年产钢能力超过3000万吨,年营业收入超过1400亿元。从开始创办至2005年,该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱,完全依靠自有资金滚动发展而来。正是因为没有外部融资,因此该企业成本意识非常强烈,是中国成本最低、生产效率最高的钢厂。
2005年,国家出台钢铁产业规划,原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下,该企业开始走上以资本为纽带的整合外延式扩张之路。2006年,该企业收购一家地方性钢铁企业A企业。A企业在收购前是亏损的,但收购后两年就扭亏为盈。主要原因是:
(1)A企业在被甲公司收购前,银行不愿意贷款给它,收购之后,凭借甲公司的信誉,A企业很容易获得银行贷款,仅银行贷款利息一年可以节省8000万到1个亿;
(2)原来A企业的钢渣都浪费了,收购之后,钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元;
(3)被收购之后,A企业使用氧气的成本也降低了50%;
(4)甲公司通过向A企业输出管理和文化,极大提升了A企业的制造水平。
除了收购钢铁企业,甲公司还于2006年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业,该外资企业拥有250到300万吨的铁矿石储量。同年又在澳大利亚建立全资子公司,力图以此为桥头堡,进一步渗透澳大利亚丰富的铁矿资源。
作为一家钢铁企业,甲公司也面临着中国钢铁业产能过剩的尴尬局面。为了企业的长远发展,甲公司于2007年与国内几家金融企业联合建立了万成保险公司。
万成保险经营的核心业务都以提供单一保障为目标,产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等,这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者,它们的营运方式与万成保险相同。
保险行业在兴起阶段,市场不成熟,消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱,人们相信养儿防老,对保险公司并不太信任,这主要是由于保险市场普遍采用佣金制,导致保险公司代理人的短期行为较严重,只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。
随着经济发展进入高速成长阶段,国民可消费的收入增多,对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品,如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等,而这些产品一般在保险公司都能提供,所以国民对保险公司的可选择性较强。可是,国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。
在其他一些发展中国家,保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。银保合作不但实现了业务互补的目标,同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。2010年,万成保险公司管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后,得出以下的初步结果:
方案(一):制定新的密集型战略。不再只销售单一保险业务,参考发达国家的成功案例,利用银保跨行业合作的概念,在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。
对于此方案,万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候,应根据地区特性、消费者特性或期望来实施这战略。
方案(二):推行电子商务,开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务,其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务、以及提出理赔申请等。
对于此方案,万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理电子商务交易。简要分析甲公司2006年发展战略的途径。并列举该种途径的动机;

E集团公司总部位于北京,其经营范围涉及多个领域,主要有保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游四个业务单元。随着社会进步和经济发展,人类对自身的健康日益关注。90年代以来,全球居民的健康消费逐年攀升,对营养保健品的需求十分旺盛。在按国际标准划分的15类国际化产业中,医药保健是世界贸易增长最快的五个产业之一,保健食品的销售额每年以13%的速度增长,但是该公司涉足保健品市场的时间很短,市场占有率很低,而且保健品产业是一个高度竞争的产业;白酒产业在我国目前基本处于成熟阶段,市场增长缓慢,受啤酒、红酒等的冲击,某些年份甚至出现了负增长,E公司的白酒业务具有悠久的历史,市场占有率在全国多年来稳定保持在前5名,而且拥有相当一部分稳定的顾客群;据国家建设部门的规划,2020年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达32平方米,这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅7亿多平方米,而90%的以上的住宅都要进行室内装修设计。随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展、甚至旅游开发项目等,成为国内设计整体水平提高的难得机遇和广阔空间,该产业也成为增长率较快的产业之一,该公司的室内设计装修业务开展的较早,在业内具有较好的口碑,在我国室内设计装修市场具有较高的市场占有率;生态旅游是近年来正在兴起的产业,E公司的生态旅游园正在建设当中,不久就将开门迎客。
针对市场上保健品产品的状况,E公司创新地开发了纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品;E公司即将开业生态园的主要特色是果菜种植、家禽家畜小动物喂养、儿童传统游戏等,面向的潜在客户为北京城里的小朋友。
本题目主要考核SWOT分析、筹集资金的来源、企业总体战略包含的类型及适宜情形、并购的动机、并购失败的原因等内容。E公司在确定其生态旅游业务市场时对市场作了细分,根据该公司的市场定位说出至少三个该公司确定细分市场的依据,并简要说明理由;

简述一个企业组织之所以成为反应型组织的主要原因。