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SonimadSawmill有限公司(以下简称“SSI”)向独立的木材承包商购买了原木,并将原木加工成不同类型的木材产品。居民楼用的壁骨(例如,墙和天花板)。装饰品(例如,壁炉架,房梁和教堂天花板)。支撑桩(例如,矿井支撑桩和私人牧场外围栏)。这些产品是一套联合锯木程序后的产成品,根据木料的种类(松木、栎木、胡桃木、枫树)和原木尺寸(直径),分为去皮、切割分段、分割成品等程序。这一套流程每月的花费和产出情况如下所示。生产成本原材料(原木材)$500,000装卸成本(包括直接人工和制造费用)50000分选成本(包括直接人工和制造费用)200000切割成本(包括直接人工和制造费用)250000总合计成本$1,000,000产品产量及基于联合程序的单个产品平均销售价值产品月产出全流程销售价格壁骨75000$8装饰品5000100支撑桩2000020壁骨产品经锯木厂切割处理后直接销售,不经过后续程序。支撑桩产品同样如此。装饰品必须通过在锯木厂加工后再改变尺寸。这一道额外工序每月让SSI公司多花费$100000,并且会损失10%的产品。如果不进行这道工序,装饰品的半成品仍然有较为广阔的市场,平均销售价格可以达到$60。1.根据SSI公司提供的信息,将$1000000的联合加工成本按照下列方法在三条生产线间分配:a.分离点的相对销售价值法。b.分离点的实际产量法。c.估计的可实现净值法。2.试分析SSI公司的装饰品是否应该像现在一样进行在加工,并给出你的结论。请列明所有计算过程。

重组中的木材公司近几年来,品客木材公司获得了大幅度扩展。可它在20世纪初创业时不过是美国西北部的一个小型锯木厂(作坊),后来它得到了森林地,开始建造越来越大的厂房。到了20世纪70年代,它已成为世界上一个最大的木材制品公司。可是,在整个70年代和80年代初,由于住房和商业建筑的建设大幅度地降温,公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部,还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂,都要在组织结构上大大地调整一下。公司在威斯康星州的胶合板厂,生产过程已经大大自动化了,但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去,那里有不少分工非常细的手工活:一个工人浸泡原木,一个工人翻滚原木,然后第三个工人剥离树皮,再由一个工人把原木转移到位,等等。而现在,全部过程都在一个大盆里进行,由一个操作工在控制塔里操纵,运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了,在他的指挥下,他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开即成。对那个操作工来说,他比以前需要更多的知识、技术,也负有更大的责任。不过,对另外两个工人来说,除了像以前那样又脏又要担点风险外,只保留最起码的一点技术就行了。品客木材公司在它的顶峰时,颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件夹详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库,由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说,公司总部的所有记录已输入电脑数据库,可以随时调取。在品客木材公司的重组计划中,针对全国六大地区设立了地区经销办事处(营业所),每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。罗恩是品客木材公司的总经理,他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他坚持,他的指示要逐级下达,使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。总经理把产品销售的责任委派给一位负责市场经营的副总经理,由他负责所有的地区经销办事处。不过,由于销售收入对财务资金如此至关重要,总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察,而总会计师米尔斯认为不必如此,因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候,她的指示与那位副总经理的吩咐相左。品客木材公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理的层次,许多中间管理层再也不见了,留下的经理们精神抖擞,结果呢,每个人比以前照看着更多的业务。在威斯康星州的那家厂里,设立了一个质量控制部门,检查几道关键工序,以防最终产品出毛病。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来,而生产部门经理总是不肯这样干,结果是出了次品,不能出厂,利润受到严重损失。为了解决类似问题,品客木材公司的总经理派了一个工作组,由什尔斯牵头,从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才,暂时脱离日常业务,去参加工作组的调查。问题:

胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置,让两个非技术工人配合一个操作工工作。对那个操作工来说,这意味着()。

A.部门划分形式的变化

B.组织集权化了

C.工作专业化了

D.工作扩大化了