甲食品制造公司,在发展初期一直采用传统的手工方式管理企业的日常运作,但是随着甲公司业务范围和规模的不断发展,公司的高层管理人员意识到传统管理方式无法进行有效的管理,于是在公司范围内实行全面的变革,决定采用先进的IT技术重塑企业的管理模式。
对甲公司领导而言,他们希望通过运用信息系统,使整个公司的运营发生“蜕变”,公司能够重塑核心竞争力,朝着规范化、科学化的管理方向发展。比如,在系统实施的过程中,公司的领导并没有让员工一边使用信息系统,一边用手工的方式工作,因为员工在不熟悉新系统的情况下,必然会产生抵制心理,而“并行”实施的方法会为他们提供各种各样的理由不使用新系统,从而导致系统很难进一步实施。而且,由于甲公司门店很多,如果使用手工和系统“并行”的方式,在对账和盘点时又将是一笔笔“糊涂账”,对实施效果是非常不利的。所以管理人员决定尽量减少系统实施中的不必要环节,实行革命性的、彻底的变化。当然,员工对于公司变化也是非常敏感的,特别是如果涉及到自己的工作岗位的话,员工会产生强烈的抵触情绪。考虑到许多员工为公司的发展作出了很大的贡献,公司力求尽量不让员工下岗。于是,甲公司在对大部分流程进行了改进之后,虽然运用信息系统撤销了一些部门,但同时也增加了一些原来没有的部门和一些重要的工作岗位。比如,为了使信息系统能够顺畅地运作起来,公司增加了营运总调度和调度助理两个重要的岗位,专门负责公司的销售、运输、库存、计划的通盘运作和对记录后的数据进行分析,准确的数据加上这些部门的有效分析,使公司的运营决策有了科学的依据。简述选择战略变革的时机的三种类型,并确定甲公司战略变革时机的所属类型;

世通公司是美国第二大电信公司,曾经在美国《财富500强》中排名前100位。
然而就在2002年,世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的手段,在1998年至2002年期间,虚报利润110亿美元。事发之后,世通的股价从最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申请破产保护令,成为美国历史上最大的破产个案,该公司于2003年末完成重组。世通的4名高管(包括公司的CEO和CFO)承认串谋讹诈,被联邦法院刑事起诉。
美国证监会和法院在调查中发现:世通的董事会持续赋予公司的CEO绝对的权力,一人独揽大权,而CEO却缺乏足够的经验和能力领导世通。世通并非制衡机制薄弱,而是完全没有制衡机制。世通的董事会并没有负起监督管理层的责任,该公司的审计委员会每年召开会议仅花3~5小时,会议记录草草了事,每年只审阅内部审计部门的最终审计报告或报告摘要,多年来从未对内部审计部门的工作计划提出过任何修改建议。
由于世通为公司的高级管理层提供的丰厚薪酬和奖金,远多于他们对公司的贡献,这使得他们形成了一个既得利益的小圈子。这种恶性循环,最终导致世通倒闭。根据以上资料,分析说明审计委员会的职责范围。

简述一个企业组织之所以成为反应型组织的主要原因。

甲公司有三个事业部,分别从事
A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见下表。在
A、B、C三类产品市场上,甲公司的最大竞争对手是乙公司。[002-004-006-000-9787301239575-image/002-004-006-000-9787301239575-002-001.jpg]
假设市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准。用波士顿矩阵分析甲公司的
A、B、C三类产品分别属于何种产品?并在矩阵图中标出所处位置。

大龙汽车有限公司总部位于中国内地,成立于1992年,由国内某汽车集团与法国A公司合资组建,合资双方各占50%的股份。大龙公司在引进法国A公司最新产品和技术的同时,不断加强自主创新和自主研发能力的提升,实现了由产品引进到技术输出的飞跃。作为合资企业,大龙公司内部每个部门都由法方人员任命为部门经理,双方员工观念不一致,导致沟通交流出现问题,使得在技术引进及生产进度方面滞后于同产业其他竞争对手。
目前大龙汽车采用双品牌构架,拥有多种车型,布局各个细分车型。在营销方法上,大龙公司确立了“产品聚焦”、“区域聚焦”和“客户聚焦”三个聚焦的核心主张,强化客户关系管理,并开始致力于完善渠道网络布局,在产业内部率先向二三线城市及农村市场进行延伸和覆盖,持续提升营销能力。但受资金制约,效果目前并未完全体现出来,销售网点和产品供应系统建立缓慢。同时,大龙公司也在扩大零部件供给及整车生产布局,在多地开工建设了工厂。
随着营销布局的扩张和生产能力的提升,大龙公司也面临了资金短缺的问题,公司长期贷款额度大、期限长,平均每年需还本付息几十亿元。
目前中国汽车产业厂商数量较多。除原有若干厂商外,一些其他产业巨头也已进入汽车产业。汽车产业既属于资本技术密集型,也属于劳动密集型产业,具有明显的规模经济性。整个产业高端产品的差异性较为明显,而低端产品差异性表现不明显。生产时对专用性加工设备、装配线和专用型技术人才的依赖较大。老品牌已经占据了大部分的渠道资源,在目前情况下,新企业建立自己的供应者体系和经销商体系将越来越难。
汽车本身包含了很多零部件,围绕这些零部件的提供,中国也形成了一个庞大的汽车零部件产业。据不完全统计,国内零部件企业共有2万多家,其中规模以上汽车零部件企业近8000家。汽车零配件产业的集中程度明显低于乘用车制造产业的集中程度。与零部件厂商相比,整车生产企业的品牌效应更高,采购规模很大,企业实力更强,因此配件厂商的生存很大程度上依赖于整车生产企业。而且一些大的汽车生产企业零部件自给率也很高,平均自产率达到50%~60%。
作为消费升级的典型代表,随着中国国民收入和整个消费的扩张,中国的汽车消费也扶摇直上。1980年初全国汽车年销量不过二三十万辆,2003年已达439万辆,其后年年大幅增长:2004年,507.2万辆;2005年,575.8万辆;2006年,721.6万辆;2007年,879.2万辆;2008年,938.05万辆;到2009年,终于以1364.48万辆的成绩首次突破年销量千万辆大关,成为世界第一大汽车生产国和汽车销售国。伴随着汽车市场的发展,尤其是2001年“入世”后,汽车产业受保护程度降低,导致中国汽车产业竞争加剧。而能源短缺、油价上涨、环保问题也是一直阻碍汽车工业发展的威胁。
从产业中长期发展趋势来看,我国汽车产业将主要呈现以下几方面特征。一是我国汽车市场增长的内生动力没有发生根本变化,中长期还将保持稳定增长的基本格局。未来一段时期,我国宏观经济总体仍处于向上攀升的历史阶段,不断提升消费对经济增长的贡献度是今后的一项长期任务,这为汽车市场增长提供了最根本的内生动力。同时,根据先导国家的经验,一国的人均GDP超过3000美元,私人购车将出现爆发性增长。
2008年我国人均GDP超过3000美元,据此判断,未来几年国内汽车市场仍将保持稳定增长的趋势。二是三、四线城市汽车消费潜力巨大。我国区域经济发展不平衡,不同地区所处的消费发展阶段有所不同,导致一线城市的汽车消费领先三、四线城市5~10年,这为我国汽车市场的持续增长提供了足够的战略纵深。三是汽车消费逐步升级和多样化的趋势日益明显。未来一段时期,我国汽车消费结构仍以首购为主,但增购、换购比例将不断增加。根据权威市场调查,增购、换购消费与首购相比,中高级车和SUV、MPV的比例都明显上升,国内汽车消费层次将更加丰富。
从近期发展趋势来看,汽车产业总体环境发生了明显的变化,原材料价格、劳动力成本等不断上升。自2010年下半年以来,国家已多次加息和上调存款准备金率,企业经营所需的资金闸口被逐步收紧。同时,随着国家刺激汽车消费的一系列政策逐步退出,汽车消费政策环境面临政策基调从“偏暖”向“中性”的变化。国内一些城市已出台或正在酝酿以“限牌、限购”为主要手段的治理交通拥堵的措施,短期内会对一、二线城市的汽车市场形成一定制约,国内汽车销量难以迅速恢复以往几年的高增长态势。国内市场销售减速,意味着国内汽车厂商的现金流量相应将继续劣于此前两年。
由于市场增长趋缓,消费者对产品以及服务更加挑剔,对汽车现有品牌的认知度和忠诚度均已慢慢形成。汽车市场竞争开始从低层次的价格战慢慢向高层次产品质量、服务维修体系等的竞争转移;竞争已不再完全体现在产品价格上,更多表现在性价比以及新车型推出以满足不同文化层次的需求上。
鉴于此种环境,2011年大龙公司开始加大整车出口,计划在未来三年内出口所占比重达到45%。同时,在越南建立了合资企业,利用当地廉价的劳动力资源和便利的海上运输实现产品当地生产当地销售,并可出口到其他国家。
越南汽车业整体水平并不高。长期以来,越南汽车业受高关税保护,2004年以前关税高达300%,近年来为把汽车销售市场做大,带动汽车工业的发展,关税在逐年降低。越南政府还提供了税收、贷款等多方面的优惠政策,鼓励外国企业在越南投资建厂。2001~2010年,越南经济年均增长速度达到7.2%,2010年人均GDP为1162美元,虽然整体不富裕,但老百姓对汽车消费的要求很高,他们宁愿坐公共汽车,也不愿意开质量差、外观不美的私家车。使用SWOT分析法对大龙公司环境进行分析;

某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车,但随着汽车市场竞争日趋激烈,发展前景不容乐观,公司管理层欲对今后的长远发展制定战略。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下,而钢材成本占整车成本的比重较高,应果断进入钢铁行业以控制原材料成本;另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈,而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台,我国农村对农用拖拉机的需求很大,公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。指出以上两种战略的适宜情形;