资料一在二十多年的发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略和组织变革大体上有三次:第一次:从“批发一零售”的组织变革。创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。1994年成为当时中国最大的空调销售企业。1996年后，随着空调市场供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的利润也越来越低，同时市场空间也受到上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压，很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向以零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡和镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整:总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。第二次:从“区域分店——全国连锁"的组织变革。与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增长，苏宁内部也积累了诸多与全国连锁战略要求不匹配的问题。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等。因此，2000年，伴随着全国连锁经营战略的实施，苏宁开始了第二次组织变革，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。其指导思想是“专业化分工，标准化作业”。首先，建立规范化的管理平台。将采购和销售两大关键管理职能进行剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定;重新梳理和优化了关键业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要;在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权,从而形成规范系统的岗位管理体系。其次，建立“总部一大区——子公司”的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面，着重建立完善的后台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。随着家电连锁市场竞争日益激烈，苏宁的开店速度也越来越快，门店数量激增。为了配合这样的扩张节奏，整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性，2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。这次调整后，苏宁的大区由17个增至28个，管理的地区、跨度进一步加大。在总部层面，原有的14大中心整合后形成了四个总部，而人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立经营。第三次:由“单渠道——全渠道”的组织变革。苏宁的第三次战略转型始于2009年。随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过2010~2012年的探索和尝试，苏宁的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮。与之相伴随着,就是组织的重大变革。2013年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。在这一年，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，将过去实施了两年的“沃尔玛+亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式，即通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线。上线下两大渠道的结合落地。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标;与此同时，不断优化供应链，提升管理效率。经过多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。转型后，苏宁的组织结构从矩阵制转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指标。苏宁组建了零售、物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十个事业部。目前，依托于互联网技术，公司已形成了线上线下融合发展，打通商品、价格、会员和服务，满足消费者随时、随地、个性化、场景化购物需求的“智慧零售”业态。面向消费者，线上提供海量的商品选择、便利的价格比较以及快捷的交易流程，线下提供优质的用户体验、便捷的配送以及退换货、安装维修等服务。通过大数据，丰富会员画像，挖掘消费需求，实现精准推送和营销推广，提高转化率;面向供应商，广覆盖的线下网络能够有效提升其品牌形象，线上则打开了时间、空间的限制带来销售规模的提升，大数据的应用则能更好地引导生产制造，提高经营效率。苏宁已经形成了既有用户体验又有行业效率的互联网零售渠道。苏宁全员装上变革的“发动机”，文化变革与人才机制创新并行。企业变革中最深层的、最关键的是人的变革，包括思想观念的变革，人才机制创新等。在转型战略牵引下和变革过程中，苏宁在人力资源管理上进行了很多创新探索。互联网经营模式与传统零售不同，对人才的要求也不同。苏宁提出，在人才多元化的同时，也不能放弃专业化的基本原则，企业的团队从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。围绕着“陆海空的联合作战”队伍的建设，苏宁人力资源部门这些年做了很多工作，最突出的是他们提出来的“三个反对”:反对职业经理人、反对打工仔、反对空泛的以人为本。反对职业经理人，要事业合伙人;反对打工仔，要企业接班人;反对打工心态，提出了“敬业、专业、事业”的新人才标准，倡导创业氛围，为员工提供事业平台;反对空泛的以人为本，养懒人、闲人，要以“能过思想关、能力关和绩效关者”为本。要求每个苏宁人要从“任务驱动”向“事业驱动”转变，导致苏宁部分员工产生了不安全感。资料二在组织变革和战略目标高度匹配的前提下，重组企业内部资源、增强组织的适应性，并由企业最高领导入引导和推动变革。(1)组织变革，为什么?市场环境的变化，会使顾客需求和购买行为发生变化，也会使零售行业经营技术发生变化，这些变化累积到一定程度时，会使零售企业原有的战略变得落伍，直至成为发展的掣肘，因此导致零售企业进行战略调整，而战略调整必然带来组织结构的变化，否则调整后的战略无法得到实施。由苏宁的三次组织变革可以看出，每一次组织变革都是由于企业战略进行了调整，而战略的调整是由于企业的经营环境发生了巨大变化。企业决策者在选择组织变革时机时，要考虑企业战略是否发生了调整或转型，只要发生了转型，就必须进行组织结构调整和人事更迭，让那些阻碍变革的人员调离。组织变革可能受伤”，但战略转型中组织不进行变革的话，带来的不仅是“受伤”，而且极有可能是“死亡”(2)组织变革，变什么?如果说组织是否变革依赖于战略是否转型的话，那么，组织变革什么，就取决于战略转型的内容了。一个基本的逻辑:组织变革一定是围绕战略而展开，并与战略目标一致。苏宁的三次组织变革都是与同期的战略:目标相匹配的:第一次转型的战略目标是“成为零售商”，这意味着其目标顾客从企业(批发商)变为个人(消费者)，因此，组织变革的目标是让企业具备为终端消费者提供产品和服务的能力;第二次转型的战略目标是要建立覆盖全国的零售渠道，因此组织变革的核心要点是“速度和一致性”;而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”，因此，组织变革的核心是“内部资源的融合”。由此可见，战略转型必然通过变革后的组织来实现，没有匹配的组织变革内容就不会有成功的战略转型。因此一个含糊不清的战略，极有可能导致一场目标不清的组织变革，从而将整个组织带人混乱之境。倘若战略目标清晰，组织变革内容与其不匹配，也会导致战略转型的夭折。(3)组织变革，怎么变?这是一个复杂的命题，牵扯组织结构、人力资源、企业文化等诸多方面。因此，对组织变革中一些关键问题进行思考，将有助于理解组织变革的复杂性和风险。①明确变革的范围和程度。企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。从苏宁的三次组织变革来看，前两次变革具有渐进性的特点，其核心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求;而第三次组织变革则具有明显的革命性变革的特征一将从以零售业务模式为主转变为以平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业。②关注适应新的环境。随着互联网时代的到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方式显示了鼓励、促成团队协作的思路。③加强变革的领导。企业最高领导人是影响组织变革能否成功的最关键因素之一。作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目的和意义;在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部和员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就裁掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。因此，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首绝非偶然。可见，企业最高领导人的决心和行动在某种程度上决定了组织变革的成败。要求:(1)简要分析苏宁三次战略变革的类型;(2)简要分析苏宁战略变革的主要任务;