华中公司是国内知名的大型家电生产企业，现有员工3400名左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。2012年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加精简而富有效率。2013年，公司又与该大学合作，将公司建成学习型组织，把公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内家电行业竞争已经白热化，几家大型家电厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个生产厂家都面临的课题。华中公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高。对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。
公司培训存在与面临的问题：
(1)中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，使每个人的工作量增加了。例如：2012年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。
(2)对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。
分析要求：
(1)如何解决中层管理人员的培训问题？
(2)如何解决新进人员的培训问题？
(1)对中层管理人员培训问题的解决办法：
①采用适当的培训方式。因为MBA培训是面对实战的“管理”，而不是注重研究的“管理学”，技巧和思维的培养重于理论分析能力，它要求学员有一定的实践经验和管理经验（应变能力、预测能力、综合能力、组织能力等）。所以在选择培训方式时要尽量避免枯燥的填鸭式课程，采取实践与理论结合的方式既可以调动中层管理人员的积极性，又可以提高培训的效果。例如可以请专家到公司来考察，然后根据公司的实际问题向中层管理者讲授理论知识。
②调整培训时间。中层管理人员日常工作繁忙，周末培训无疑是最好的选择。而周末的晚上则是最好的培训时间，这样可以保证中层管理人员在工作和培训之间有一段调整时间，而且这个时段的培训效率也比较高。
③采取公共培训和专业培训相结合的方式。公共培训就是对所有的受训者进行同样知识的培训，这样可以节省培训成本。针对管理人员因工作职责和专业不一样，可以采用专业培训，企业可以给他们准备相关专业的书籍、多媒体等资料让他们自学，还可以给他们制定远程授课计划，适当的时候安排他们参加相关专业的培训交流会。
(2)可以通过完善公司的新员工培训体系解决新进人员的培训问题。具体采取以下四个方面的措施：
①由人力资源部制定员工手册，其中要包括公司管理制度、企业介绍、企业文化、员工行为要求、岗位描述等内容。其作用是让新员工对公司有大概的了解，使其尽快适应新环境。
②实行师徒制。让老员工负责新员工的岗前培训，通过师徒传授的方式，可以加快新员工进入角色的步伐，还可以为企业积累、传承独特技术。
③举行定期的系统培训。该培训方式采取滚轮方式，隔一段时间定期举行。这种培训方式不会因为员工进入公司的时间而影响培训的效果。主要内容是技能培训，公司业务流程培训，生产线流程培训。老员工可以通过反复的学习加深领悟，新员工通过培训可以更快的开展工作。
④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息；科学的整理和分析培训效果信息；及时的进行培训效果的跟踪与监控，对培训进行全程监控，可以保证培训活动按照规划进行，保证及时解决培训过程中出现的问题，还能将各种影响培训效果的因素记录下来，以便在以后的培训中加以改进。
根据表5-8中所给的数据，请计算出概率权数和要素总得分。将概率权数和得分填到相对应的表格中。
利用概率加权法具体计算如下：
(1)先对各项指标的等级系数（相对权数）的概率(aij)进行推断，如：指标E11，的最高权
数1．0的概率为0.5，而4级权数0.8的概率为0.3，3级权数0.6的概率为0.2；依次类
推，求出指标E11、E12、E13、E14、E15各个等级的概率。
(2)将各等级的相对权数(Aj)与对应的概率值相乘，汇总出概率权数（Wi）。
其计算公式为：，则
指标E11的权数：W1=1．0*0.5+0.8*0.3+0.6*0.2=0.86；
指标E12的权数：W2=1．0*0.9+0.8*0.1=0.98；
指标E13的权数：W3=1．0*0.6+0.8*0.2+0.6*0.2=0.88；
指标E14的权数：W4=8*0.4+0.6*0.3+0.4*0.2+0.2*0.1=0.60；
指标E15的权数：W5=1．0*0.5+0.8*0.2+0.6*0.2+0.4*0.1=0.820
(3)用各测定指标分值（绝对权数Pi）乘以各自概率权数(Xi)，即可求出要素总分：
(4)特概率权数和得分填到相对应的表格中，如表5-9所示。
简述工伤保险待遇的主要内容。
根据2010年国务院关于修改《工伤保险条例》的决定（国务院令第586号），我国工伤保险待遇分为工伤医疗待遇和工伤致残待遇。
(1)工伤医疗期待遇
①医疗待遇。治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付。工伤职工治疗非工伤引发的疾病，不享受工伤医疗待遇，按照基本医疗保险办法处理。
②工伤津贴。在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。生活不能自理的工伤职工在停工留薪期需要护理的，由所在单位负责。工伤职工已经评定伤残等级并经劳动能力鉴定委员会确认需要生活护理的，从工伤保险基金按月支付生活护理费。
(2)工伤致残待遇
①职工因工致残待遇被鉴定为一至四级伤残的，保留劳动关系，退出工作岗位，享受以下待遇：a．从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金；b．从工伤保险基金按月支付伤残津贴；c．工伤职工达到退休年龄并办理退休手续后，停发伤残津贴，按照国家有关规定享受基本养老保险待遇；职工因工致残被鉴定为一级至四级伤残的，由用人单位和职工个人以伤残津贴为基数，缴纳基本医疗保险费。
②职工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，享受以下待遇：从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金；保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排适当工作；难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴；经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。
③职工因工致残被鉴定为七级至十级伤残的，享受以下待遇：从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金；劳动、聘用合同期满终止，或者职工本人提出解除劳动、聘用合同的，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金，由用人单位支付一次性工伤医疗补助金和伤残就业补助金。
④职工因工死亡，其近亲属按照相关规定从工伤保险基金领取丧葬补助金、供养亲属抚恤金和一次性工亡补助金。
⑤职工因工外出期间发生事故或者在抢险救灾中下落不明的，从事故发生当月起3个月内照发工资，从第4个月期停发工资，由工伤保险基金向其供养亲属按月支付供养亲属抚恤金。
⑥工伤职工有下列情形之一的，停止享受工伤保险待遇。
a．丧失享受待遇条件的。
b．拒不接受劳动能力鉴定的。
c．拒绝治疗的。
简要说明绩效面谈的种类。[2010年5月三级真题]
从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种区分，按照具体内容区分为以下四类。
(1)绩效计划面谈。即在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
(2)绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
(3)绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。
(4)绩效反馈面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？[2010年11月、2007年11月三级真题]
考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
(1)考评的准确性
在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。
(2)考评的公正性
在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有偏见缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但贻害组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性，企业人
力资源部门应当确立两个保障系统，即：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。
(3)考评结果的反馈方式
绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。
某公司是一家加工企业，三年前员工的薪酬等级是依据公司工作岗位评价的结果确定的。进入2003年以后，由于激烈的市场竞争，迫使公司生产经营领域有所转向，公司主要产品的生产加工流程也根据需要重新作了调整。该公司自成立以来，在员工的薪酬方面一直秉持“对外具有市场竞争性”的原则。公司领导认为，在新的形势下需要制定一套更有效的薪酬制度。这套制度应根据劳动的差别适当拉开薪酬的差距，以有利于强化对员工的奖励作用，提高组织的凝聚力，促进员工队伍的建设。同时，员工不一定固定在一种岗位上，也可以适当进行调动。
请您根据上述资料，谈谈如何对现行的薪酬制度进行调整，才能达到该公司领导的要求。
该公司在调整薪酬制度时，要注意以下几个方面：
(1)遵循薪酬管理的基本原则，即对外具有竞争力原则、对内具有公正性原则、对员工具有激励性原则和对成本具有控制性原则。一般来说，在企业全员劳动生产率以及经济效益没有明显提高的情况下，不能盲目地提高员工的薪酬水平，企业应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。
(2)制定有效的薪酬管理制度要按照以下程序：
①岗位工资或能力工资的制定程序
a．根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；
b．根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；
c．岗位分析与评价或对员工进行能力评价；
d．根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；
e．工资调查与结果分析；
f．了解企业财务支付能力；
g．根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；
h．确定每个工资等级之间的工资差距；
i．确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；
j．确定工资等级之间的重叠部分大小；
k．确定具体计算办法。
②奖金制度的制定程序
a．按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；
b．根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；
c．确定奖金发放对象及范围；
d．确定个人奖金计算办法。